记得去年此时,李总在值机服务室做了一期精彩的管理培训，现在还记忆犹新。借此机会，本人在此斗胆借用了李总培训的题目，因为想了许多题目都觉得还是流于俗套，不贴切文题。以下是本人的一点浅见，有点班门弄斧，就当和大家讨论吧。
2008年，对我们是机遇也是挑战，如何进一步提升股东价值，以转场为契机，以天合联盟和奥运会为舞台，推进公司转型工作，持续打造我们的四大核心竞争力？
首先要在服务上做到无缝隙化延伸服务，注重环节、细节，眼到、手到、心到。目前航空公司越来越重视服务，从一定意义来说，航空公司从销售——乘机——空中——落地，服务无时无刻不贯穿其中。航空公司除了价格竞争外，另一个更重要的无形的竞争，就是服务。总是在候机楼听到这样的话“我要做XX航空公司的飞机，因为他们的服务好”。所以，航空公司提升服务质量是增强核心竞争力的最重要的手段。在遇到航班延误这种特殊情况时，我们尤其要注意和旅客的有效沟通，此时他们特别容易激动，伴随着和我们产生冲突，那么此时应该指引他们该怎么做，按照我们预期的方向发展，也就是说“旅客是可以教育的”。
不仅如此，公司今年年初成立了贵宾服务部，就是要积极对外宣传南航，扩大市场的营销范围和层次，提升我们的核心影响力。
讲一个众所周知的故事，北洋水师并不只是因为装备落后，才蒙此大难的。在许多书籍中，有一种言论是在指责为什么北洋水师建制到甲午海战爆发近十年内没有添置一艘新船，而日本在天皇节食，全民捐款的情况下，购置了“吉野”舰，进而骂骂清政府的腐败，这对我们的意义并不大。令人惋惜的是，那些留洋海外的管带似乎并没有把西方先进的治军经验带回来，北洋水师的管理并没有得到改善，相信当时无论是海军的水兵还是高层将领，大概都没有意识到，装备先进之外，军队管理思维的现代化同样重要。中国古代的一位大贤大致说过这样沉痛的话：“华夏作为一个泱泱大国，是不可能被夷狄击败的，除非她的内部朽烂了。”换句话说，一个不重视管理的组织，一个不时刻更新管理思维的组织，无论它看似多么的庞大，败亡都是早晚的事。“创业容易守业难”。引申出下面的问题。
第二个问题就是管理。管理也就是管的合理，管理的终极目标是盈利。一个企业的存在就是为社会创造财富，为员工增加福利。我们除了通过提供优质的服务，扩大品牌知名度来增加收入外，另一个最为重要的就是——控制成本。减少企业的内部消耗，公共部分的成本开销，这是单纯的降低成本；从整个航空公司的角度来讲，我们可以通过和其他航空公司的合作达到企业与企业之间的联合成本消减。比如我们南方航空公司在2007年11月加入了天合联盟，有共同的多边协议，有共同的休息室以及更多的共享航班等等优越的政策，以此来大量吸引国际高端商务、公务旅客乘坐南航的国内国际航班，企业之间实现互赢。以国外快餐为代表的肯德基和麦当劳在中国市场占有很大份额，但是这么长的时间，两家公司都没有被任何一方所击垮，是什么原因呢，值得我们思考……
目前电子客票已经成为主流趋势，现在也配备了与之相适应的自助办理设备，由原先的四台增加到了七台，也许不久的将来还要增加。充分证明了“科学技术是第一生产力”的论断。这就要求我们不能坐井观天，要有危机意识，紧迫意识，即便是在平凡的岗位，也要不断地提高自身素质，那么也就是要多学习，多读书。只有不断的学习，人的思想意识才能不断更新，与时俱进。
2008年我们会面临更多的压力：春运客流量的增加、两会保障、转场二号航站楼，接下来就是奥运结束之后出港的保障……这些都在考验我们的能力、实力，也许到时还会出现一些新的问题，我们要调整好自己，将更多的精力投入到我们的工作中去。
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