一、隔离区内联合团队简介
自2008年5月20日南航转入首都机场二号航站楼以来，人员多、岗位多、战线长、风险大一直是整个隔离区内的重要特点。为实现一线生产部门间的有效联动，优化资源利用，公司按照大部制的思路对隔离区内登机、中转及特服三个部门近180人实行一体化管理。
都说人多力量大，但前提是要团结，要目标一致。三个独立的部门、二十多个操作岗位、180名干部员工，包括50多名实习生，但就维持正常的运行管理就需要花费很多精力。怎么管，怎么走、怎么整合、怎么融合成为摆在隔离区内管理团队面前的一件大事和难事。
在公司领导的大力支持下，联合团队对隔离区内各岗位的职责流程尤其是接口上的流程职责、对航班整体运行特点及航站楼区域布局进行了认真的思考研究，最终按照“区域化管理、一体化运行”的总原则，以班组建设为具体抓手，以建立“保障联动机制、区域补台机制及人才培养机制”为主线，以“打破岗位界限、打破区域和部门界限”为突破口，对隔离区内三个部门的人员排班、三个调度岗、两个不正常服务岗、绩效考核和班组管理进行了重点梳理和整合。
二、打破部门界限，实现班组整合
经过不断的尝试和探索，按照航站楼区域布局状况、航班量分布特点、岗位职责及员工上班特点，将隔离区内联合团队细分为10个班组：按所处的大机位、25大棚、东西垂柜台等工作区域横向划分为7个班组；每日各模块调度及不正常服务岗按工作时间纵向划分为3个班组。最终形成了层次感分明、条理清晰的班组架构。
每个班组以班组长名字命名。具体如下图：
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区域//模块
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序号
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班组
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人数
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备注
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一层区域
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1
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苑晓冬班组
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21人
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班制、区域、职责相同。
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东/西垂区域
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2
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王伟班组
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28人
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班制、区域、职责相同。
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3
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李彦培班组
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28人
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25大棚/大机位区域
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4
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张青班组
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12人
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班制、区域、职责相同。
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5
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宿玲班组
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12人
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6
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徐文利班组
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12人
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7
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程璐班组
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12人
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调度/不正常模块
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8
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何闯班组
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11人
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班制相同
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9
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付杰班组
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11人
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10
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朱建新班组
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11人
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三个部门联合组成十个班组，打破部门界限，在岗位职责、流程衔接方面进行必要的整合，简化流程，实现区域联动，区域内各项工作由原来的“互不相干”到如今的“协调合作”，大大提高了旅客服务效率。以航班不正常服务为例，整合后，保障人员从每个岗位2名到现在灵活机动调动6名，可利用率大大提高。
三、打破岗位界限，工作绩效量化
隔离区内联合团队包含的岗位多，职责多。为了促进岗位人员流动，进一步打破岗位界限，盘活人力资源，团队根据各岗位工作难易程度，将不同岗位的单位工作量按同一单位予以了量化。月底统一计算一个员工从事的各不同岗位的所有工作量，再将工作量与绩效奖金挂钩，为一人从事多岗工作提供了有效激励，不再将员工局限在某一个岗位的工作上，大大提升了人力资源利用率，并为员工提供了更多学习和参与管理的机会，为员工发展提供了广阔的平台。
四、创新管理制度建设
隔离区内联合团队在管理制度方面也有许多闪光点。本来“普通”的考核制度、管理制度等，经过团队的思考创新，发挥了更大的作用。
（一）班组建设、制度先行。
1、建立“五好”标准。隔离区内联合团队组织员工分别对“五好”员工、“五好”调度员、“五好”班组的具体标准进行了充分讨论、具体明确和详细阐述。
2、明确班组长任用导向。即“注重品行、发展全面、模范带头、实干创新、员工公认”最终成为隔离区内联合团队任用班组长的主要标准和导向。
3、完善各项班组建设制度。经过意见征集、梳理总结，隔离区内联合团队针对班组建设，先后出台了《班组成员十条禁令》、《班组长八项要求》、《班组成员发展规划》、《班组服务十项承诺》、《班组纪律八项要求》、《班组考核实施方案》、《五好员工评选方案》、《班组成员积分管理办法》等18项班组建设具体要求、规定和制度。为各班组进行规范化管理提供了强有力的制度支撑。
（二）灵活运用“五比”指标，让班组考核“奖的心动、罚的心痛”，受到了全体班组成员的关注和重视。
主题思想是：班组考核，五比思路，指标全面，考核公正。
更重要的是考核结果的应用：与班组活动经费、三次分配、班组长绩效、班组成员绩效等级挂钩。部门每月排名前三位的班组全员，不仅有绩效奖金奖励，且在绩效等级上均上升一档；排名后三位的班组则得到相应的扣罚和降级。
排名前三名的班长需认真总结班组建设成功经验，并以文字形式在公司网站团队博客上刊登分享，排名后三名的班长需认真分析班组建设的不足和下月改进措施，并以文字形式上报部门。连续三次排名末位的班组，部门将直接免去班组长管理职务。
（三）建立服务质量内部检查制度，让班组成员与旅客换位，提升班组整体服务。
每人每月一次，每次花上1小时左右的时间，让休息的员工着便装深入各服务岗位，按照部门统一设计的服务检查单，从旅客的角度去观察、检查、学习各岗位同事的服务，对服务亮点、存在不足及心得体会进行记录。部门每周对员工上交的检查单进行整理汇总，及时通过OA系统反馈至各班组长，对员工检查出的同一类问题当月出现三次及以上的，将纳入各班组考核。此举不仅是员工与旅客之间的换位思考，更是一次自我学习、各班组间比较和服务质量管理的有效举措，当前此项工作仍在有序推进。
（四）推行积分管理制度，让班组成员长期保持工作热情。
员工所在乎的，就是我们应该关心的。为了进一步调动各班组员工的积极性和主动性，确保团队资源分配真正向“服务优、绩效好、贡献大”的“五好”员工倾斜，隔离区内联合团队实行了员工积分制度。绩效在B档级以上员工、月度“五好”员工、获得各类先进的员工、日常有加班备班的员工都可以按照一定比例进行加分。有积分，就有比较，员工积分可以兑换假期，可以进行现金奖励；年度内，积分排名前10名的，还可作为公司年度评优的重要参考依据，此举不仅得到了员工的持续的关注，也调动了他们工作的热情和积极性。
通过积分制度，将反映员工表现的绩效、各类评优、日常表扬批评、加班等“繁多”的项目，统一简化成一个分数，直观又客观地反映员工总体表现，既有助于公司对员工的考评，又给予员工持续关注自身长期表现的压力和紧迫感。
（五）手机报——有效解决团队管理“传达难、落实难与沟通难”的问题。
为了加强与各班组员工的有效沟通，隔离区内联合团队利用免费的飞信平台，建立“每日一报”制度，主要对前日总体保障、员工表现、各班组管理等进行点评，并对当日生产、服务、管理等进行具体要求，为各班组员工提供一份内容详尽、重点突出的信息大餐。为确保员工真正消化“每日一报”内容，联合团队除了要求值班管理人员在现场进行随机提问抽查外，还通过月度抽考的方式对手机报精神进行笔试。每日一报的点评、管理人员抽查及月度抽查成绩皆能及时与员工及所在班组的考核挂钩。员工参加月度抽考两次不及格的，除了对员工及所在班组进行绩效体现外，班组长因内部自查和督促不力，也将予以绩效体现。目前，各班组成员已养成随时阅读“每日一报”、动态把握工作重点的良好习惯，更有越来越多的员工对“每日一报”的重点内容进行摘抄整理。“每日一报”形式也成为部门基础管理的重要组成部分。
（六）建立奖学金制度，让各班组优秀的实习生脱颖而出。
隔离区内联合团队共有51名实习生，他们在现场保障、服务提升及班组建设中发挥了积极的作用。为调动实习生的积极性，让优秀的、公司希望留住的实习生脱颖而出，我们将实习生日常综合表现、工作量、师傅测评有机融合，同时不同岗位的实习生，根据岗位难易程度设立了不同的岗位系数，并根据实习生绩效等级，为他们发放一定数额的奖学金。考核不是目标，奖励也不是唯一手段，但通过对实习生的全方位的考核，让他们明白我们所倡导的“干多干少不一样，干好干坏不一样”的绩效管理导向，这一点尤为关键。
（七）成立跨班组的职能项目组，让隔离区内联合团队1/3的骨干参与到部门管理中。
班组建设作为隔离区内联合团队规范化管理的一个抓手，要想让隔离区内联合团队这个“大班组”在公司发挥更大的价值和作用，必须进行统分结合，在强调班组建设的同时，进行跨班组的联动。为此，隔离区内联合团队又成立了6个职能项目组，即安全运行项目组、文化建设项目组、服务与标准项目组、绩效考核项目组、培训管理项目组和后勤保障项目组。项目组涵盖了隔离区内联合团队日常管理的各个方面，部门任命项目组长，让项目组长集结不同班组的成员，集中力量去办一件事，此举不仅能够调动近1/3的员工参与部门管理的主动性，细化部门管理，提高员工综合能力，也有效实现了班组间的交流互动。
五、隔离区整合的意义
（一）操作环节减少，服务路线变短，沟通成本降低，现场保障更为高效顺畅和平稳。
（二）三个部门的事变成了同一个班组的事，班组间各岗位补台互助更为主动及时，由于责任主体明确，计划增设隔离区内值班经理柜台，现场特殊情况的处理将更及时、更有效。
（三）岗位多、业务全、人员多，为员工提供了更多学习和参与管理的机会，为培养“一专多能”型员工提供了更为广阔的平台。
（四）调度岗的集中办公、行政后勤的集中办公、航延与中转不正常岗整合、特殊服务岗与中转行李岗整合，不是简单的人力相当，更是职责的整合、各岗位忙闲高峰不同的互补，增强了员工的业务技能，更是人力资源利用的一种优化。仅以调度及行政后勤两个模块为例，整合前后相比，人员就直接减少了4人。
One Response
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字数挺多。
2010年11月16日上午12:00